Certains acteurs numériques, Amazon et Alibaba en particulier, distribuent du crédit aux PME, aux marchands présents sur leurs sites. Leur objectif est aujourd’hui de soutenir leur modèle existant plus que de prendre pied dans les services financiers. La simplification de l’expérience client proposée pourrait à terme menacer l’intermédiation.

Quand est abordé le sujet de l’engagement des géants technologiques dans les métiers de la finance, le domaine des paiements est le premier qui vient à l’esprit, avec les exemples phares que sont Google Pay, Apple Pay, Libra, Alipay… Rien d’étonnant à cette prépondérance, si l’on considère la visibilité très large de ces solutions, y compris dans le grand public. Pourtant, d’autres pans du secteur sont également dans les radars de ces entreprises. Parmi ceux-ci, le crédit est incontestablement l’un des plus intéressants à explorer, notamment par ce qu’il expose, pour l’ensemble de l’écosystème, de nombreux défis à relever.

Bien que fréquemment circonscrits géographiquement, en partie pour des raisons réglementaires, les exemples de ce genre d’intrusion sont nombreux. Parmi les plus anciens figure le cas d’Amazon Lending (né en 2011), à destination des marchands américains, britanniques et japonais qui distribuent leurs produits sur la place de marché du numéro 1 du e-commerce, souvent des PME de taille modeste. Il constitue l’archétype de ces initiatives, exploitant via des algorithmes avancés des données non conventionnelles (les ventes enregistrées, les avis et commentaires laissés par les clients…), afin d’évaluer la fiabilité des emprunteurs, permettant à des structures notoirement mal servies par les banques traditionnelles de bénéficier de financements et mettant en œuvre des processus ultra-performants sur l’ensemble du cycle de vie du crédit. Ses résultats, quoique mesurés (5 milliards de dollars distribués à ce jour), sont suffisamment convaincants pour qu’Amazon, qui s’appuie sur des partenaires pour émettre les prêts, recherche des institutions susceptibles de renforcer sa capacité de distribution, la rumeur récente citant le nom de Goldman Sachs pour remplir ce rôle aux côtés de Bank of America, son fournisseur historique.

Sur un segment de clientèle identique, en Chine, MYbank, la banque pour les PME d’Ant Financial (elle-même filiale d’Alibaba) affiche des performances exceptionnelles avec son approche « 310 » : 3 minutes pour déposer une demande, 1 seconde pour obtenir un accord, 0 intervention humaine. Depuis son lancement, en 2015, elle a déjà accordé pour l’équivalent de 280 milliards de dollars de prêts à plus de 20 millions de vendeurs de rue, propriétaires d’échoppes familiales et autres micro-entreprises. Plus impressionnant encore, l’établissement se vante d’avoir conçu et de mettre en œuvre un modèle de scoring de ses clients trois fois plus efficace que le standard de l’industrie locale, avec un ratio de prêts non performants à 1 %.

Deux obsessions : technologie et expérience client

La recette appliquée est toujours la même. En premier lieu, ces acteurs capitalisent sur la combinaison de leurs immenses collections de données, principalement non financières, avec leurs réserves de ressources et de talents informatiques pour créer des logiciels capables de prendre des décisions instantanément avec une fiabilité incomparable. Deuxième force essentielle, ils insèrent le service bancaire au cœur de la chaîne de valeur dans laquelle il est attendu : nul besoin de consulter un conseiller ou un autre intermédiaire, le crédit et les fonds alloués sont directement disponibles sur la plate-forme où le commerçant en a l’utilité. Dans le cas d’Amazon, la vision ultime consisterait même à anticiper les exigences de trésorerie, en pré-approuvant la demande de prêt et en débloquant les fonds spontanément dès que les algorithmes estiment qu’ils vont être nécessaires.

En général, l’objectif recherché par les géants technologiques avec ces solutions n’est résolument pas, à ce stade, de prendre pied, en tant que tel, dans le secteur financier, qui constitue pour eux un repoussoir par ses contraintes réglementaires et son équation économique relativement complexe, par exemple en termes de capital requis. Ce qui les motive profondément, a contrario, est de soutenir leur modèle d’affaires existant, le commerce en ligne pour Amazon, la vente de matériels et de contenus pour Apple (via sa carte de crédit), la présence prolongée des utilisateurs sur son réseau social pour Facebook, la vente de voitures pour Tesla, la disponibilité d’une vaste flotte active de VTC pour Uber… Dans chacune de ces expériences, le point de départ est le constat d’une friction dans le parcours du client, que les technologies actuelles permettent de réduire ou, mieux encore, d’éliminer.

L’enjeu est donc avant tout de faciliter l’accès au crédit afin de mieux vendre ses produits. Il se matérialise à la fois à travers un axe de simplification et de fluidification des démarches de demande de prêt, autant que possible sans formulaires à remplir et sans justificatifs à fournir, et dans l’axe de l’inclusion financière, via l’ouverture des offres à des clients ignorés jusqu’à maintenant par les établissements historiques. Il « suffit » pour cela de disposer, en amont, d’une expérience utilisateur optimale et de puissants algorithmes d’évaluation des risques, deux domaines d’excellence des stars du web. En revanche, le produit bancaire sous-jacent (le compte, la carte de paiement, le crédit…), totalement étranger à leurs compétences, reste, et restera, fourni par un spécialiste.

Naturellement, la règle de la collaboration souffre d’exceptions, en particulier en Chine et, entre autres, avec Ant Financial, un titan financier bâti à partir de zéro par Alibaba en parallèle de son empire de vente en ligne. Pourtant, à y regarder de près, son élaboration a respecté la même logique initiale d’optimisation des usages. Il lui fallait d’abord une solution de paiement efficace pour rationaliser ses opérations de m-commerce, puis le crédit est devenu indispensable pour aider les marchands à développer leur activité… Mais, et c’était la spécificité du pays, les infrastructures existantes étaient alors trop archaïques pour s’adapter à ces besoins émergents. Aussi Alibaba n’a-t-il eu d’autre choix que d’inventer de nouveaux outils, dont le porte-monnaie mobile Alipay, pour pallier l’insuffisance du marché.

Une vraie menace pour les institutions financières

Incidemment, ce cas pointe vers une possible limite de tolérance des acteurs technologiques vis-à-vis des produits financiers mis à leur disposition par l’industrie. Tant qu’ils parviennent à réduire les frustrations et les frictions qu’ils identifient dans leurs environnements, ils continueront à préférer se tourner vers les institutions financières en place pour assumer le fardeau dont ils n’ont aucun désir de se charger. Mais si, à un moment ou un autre, ils atteignent un palier dans leur réflexion, où la solution qui leur est proposée ne leur permet pas de résoudre le problème ciblé de manière satisfaisante, ils n’hésiteront guère à se lancer et à devenir potentiellement de redoutables concurrents de leurs anciens alliés. Dans une certaine mesure, la tentative de Facebook de fonder une monnaie virtuelle universelle, avec Libra, est une illustration de cette hypothèse, visant les limitations des mouvements d’argent internationaux.

En synthèse, il est probablement prématuré, à tout le moins, de craindre un envahissement du secteur financier par les géants du web dans les pays occidentaux. Leurs initiatives rendent toutefois extrêmement concrète la menace de désintermédiation qui guette les acteurs traditionnels. Car, comme de nombreuses entreprises de tous domaines, ils poursuivent une course sans relâche vers la simplification de l’expérience client… Or celle-ci passera inévitablement par une immersion profonde des services et, par voie de conséquence, l’invisibilité de leurs fournisseurs. Il ne s’agit pas d’une simple vision théorique : Uber Money, concocté avec le groupe bancaire espagnol BBVA, en est une brillante illustration, opérationnelle aujourd’hui. Grâce à cette coopération, les chauffeurs mexicains ont désormais accès aux produits financiers, dont un microcrédit de fonctionnement, sans jamais quitter l’application qui rythme leur quotidien. L’idée est d’embarquer la banque dans les usages sans que les utilisateurs ne sachent quel établissement se cache derrière la gestion de leur argent.

Plus qu’un risque d’affrontement brutal contre une nouvelle génération d’acteurs, la réalité à laquelle il faut se préparer pour demain est l’aboutissement d’une tendance ancienne, hélas jamais prise au sérieux. En effet, ce qui se dessine clairement à l’horizon est une séparation de plus en plus marquée des rôles entre la production et la distribution des services, la première restant sous le contrôle des acteurs en place, la seconde revenant de plus en plus massivement aux détenteurs d’une relation « affective » avec le consommateur ou l’entreprise, qui les accompagnent dans la réalisation de leurs objectifs. Les banques qui souhaitent conserver une crédibilité sur ce dernier aspect doivent commencer par repenser l’expérience qu’elles offrent à leurs clients afin de répondre à leurs attentes de simplicité, de réactivité, de fluidité…

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